Menu

CRM نرم افزار پیش بینی

 - Software as a service

Blog posts : "General"

Retail Banking and CRM

November 5, 2017

Go Back

استراتژی‌های سال 96 برای مدیران بازاریابی

July 28, 2017

 

تصمیم‌گیری مبتنی بر داده
این یک اشتباه رایج است که پیش از در اختیار داشتن داده، نتیجه‌گیری کنیم. به این ترتیب ما پیوسته در حال چرخاندن حقایق هستیم تا آن‌ها را به پیش‌فرض ذهنی خودمان نزدیک کنیم.

پیش از اینکه مباحث گردآوری و تحلیل داده‌های بازاریابی مطرح شود، عموماً تصمیم‌گیری‌ها در این حوزه بدون اتکا به داده‌های واقعی صورت می‌گرفت. امروز تحلیل بخشی از راهکارهای نرم‌افزاری CRM است که به متخصصین بازاریابی کمک می‌کند به خوبی بر بازار نظارت کنند و گزارش‌های کاملی برای تصمیم‌گیری در حوزه‌های مختلف در اختیار داشته باشند.

شخصی‌سازی کردن
رویکردی که یک تجربه از محصول را به همه مشتریان ارائه کند، منسوخ شده است. شخصی‌سازی آن چنان در دنیای امروز رسوخ کرده که مشتریان چیزی غیر از آن را نمی‌پذیرند.

هدف از شخصی‌سازی فراهم کردن تجربه‌ای خوب برای مشتری است با توجه به ترجیحات و رفتار گذشته او؛ از این جهت شما به تاریخچه کاملی از ارتباط با مشتریان خود نیاز دارید. راهکارهای نرم‌افزاری CRM با فراهم کردن ابزارهایی برای مدیریت همه‌جانبه ارتباط با مشتری به شما کمک می‌کند برنامه‌ریزی‌های لازم را برای ایجاد بهترین تجربه برای گروه‌های مختلف مشتریان خود انجام دهید.

یکپارچگی
در گذشته فعالیت‌های بازاریابی در کانال‌های مختلف کاملاً جدا از هم مدیریت می‌شدند. در چنین حالتی در اختیار داشتن تصویر بزرگ و کاملی از روند بازاریابی ممکن نیست.

یکپارچگی در واقع راه‌حلی است که برای این مشکل ارائه شده است. راهکارهای نرم‌افزاری CRM به شما امکان می‌دهد که همه فعالیت‌های مربوط به بازاریابی را از یک جا مدیریت کنید. همچنین در صورت وجود قابلیت یکپارچگی این راهکار با سایر راهکارهای نرم‌افزاری، مانند فروش، خرید، انبار، حسابداری و … کسب‌وکار شما ممکن است از مزایای بیشتری منتفع شود.

تبلیغات غیرمستقیم
روش‌های تبلیغات در طول زمان اثربخشی خود را از دست می‌دهند و جایگزین می‌شوند. تبلیغ مستقیم محصول در جایی که فقط مزاحم بیننده است، مطلوب نیست.

تبلیغاتی که بدون اجازه کاربر روی صفحه وب، در اپلیکیشن‌های موبایل و … ظاهر می‌شوند، آن هم در عصری که کاربران انتظار تجربه‌ای شخصی شده را دارند، نتیجه مثبتی در بر نخواهد داشت. رسانه‌هایی که امروز کسب‌وکارها برای تبلیغات انتخاب می‌کنند، محتوا را به صورت غیرمستقیم در بستری عرضه می‌کنند که کاربر به انتخاب خود از آن استفاده می‌کند.

استراتژی موبایل
به صورت کلی ابزاری که به شما کمک می‌کنند از هر جایی کسب‌وکار خود را مدیریت کنید در این حوزه مطرح می‌شوند.

استفاده از استراتژی موبایل تأثیر زیادی در افزایش بهره‌وری کسب‌وکارها داشته است. اما در استفاد هاز ابزار بازاریابی دیجیتال این نکته را نظر داشته باشید که مشتریان شما نیز مانند شما از ابزاری مانند موبایل برای انجام کارهایشان استفاده می‌کنند و بنابراین تجربه دیجیتالی که ارائه می‌کنید باید با ابزارهای مربوط سازگار  باشد.

Go Back

مدیریت پروژه در نرم افزار CRM

June 1, 2017

چگونه نرم افزار CRM برای مدیریت پروژه استفاده می شود؟

بسیاری از مشاغل ابتدا تصور خامی از  مشتری تجسم می کنند و سپس آنرا تکمیل می کنند. در این راستا، صدها وظایف وجود دارد تا یک کسب و کار مشتریان را به سمت خود جلب کند. برخی از ابزارها و استراتژی ها برای یک کسب و کار بنیادی هستند و بدون آن ها کسب و کار در طولانی مدت دوام نمی آورد. نرم افزار CRM و مدیریت پروژه جزء این ابزارهای لازم می باشند و در صورتی که به درستی و با یک برنامه هوشمند اجرا شوند، موجب موفقیت یک کسب و کار و یا یک صنعت می شوند. آنها ابزارهای با اهمیتی می باشند که به افراد یک کسب و کار کمک می کند تا کیفیت و پیشرفت کار، پاسخ مشتری و سود حاصل از شرکت را پیگیری کنند.

نرم افزار CRM چیست؟

در مطلب ” نرم افزار مدیریت ارتباط با مشتری ( CRM ) چیست؟ ” بطور کامل توضیحاتی در باره نرم افزار CRM دادیم، اما بصورت خلاصه CRM مخفف عبارت Customer Relationship Management به معنای مدیریت ارتباط با مشتری می باشد. ابزارهای متعددی وجود دارند که به تیم کسب و کار کمک می کنند تا به موفقیت کسب و کار در سطح مشتری دست یابند. نرم افزار CRM تمام فعالیت ها و استراتژی هایی که برای تحلیل تعامل مشتری با برند استفاده می شود را تحت پوشش قرار می دهد. همچنین خدمات پیگیری روند کار، تعاملات، بازدیدکنندگان و مراجعات و سایر موارد را ارائه می دهد. هدف اصلی ارتقای تعامل کسب و کار- مشتری و رشد فروش می باشد.

مدیریت پروژه چیست؟

مدیریت پروژه، از سوی دیگر، برنامه ریزی، اجرا، پیگیری و تکمیل کل پروژه می باشد. مدیریت پروژه شامل استفاده از طرح عملیاتی، مدیریت بودجه، پشتیبانی سریع و پیگیری پیشرفت وظایف و گزارش های گردش کار می باشد. بطور خلاصه، از طریق مدیریت پروژه، شما تمام مراحل  کسب و کار را تا رسیدن به اهداف و حتی فراتر از آن پیگیری می کنید.

هر دو این ابزارهای پشتیبانی فوق العاده در یک یا چند سطح از سوی شرکت مورد استفاده قرار می گیرند. شرکت های بسیاری اکنون سعی می کنند تا این دو ابزار را با یکدیگر یکپارچه کنند تا از اثر بخشی هر دو ابزار استفاده نمایند. با یکپارچه سازی این ابزارهای مفید، تجارب بیستر و منسجم تری به دست می آید و تکنیک های فروش، بازاریابی و عملیاتی بیشتر نمود پیدا می کنند.

نرم افزار CRM برای مدیریت پروژه

عناصر خودکار شده مدیریت پروژه می توانند پروژه ها را برنامه ریزی شده، به موقع و با بودجه تعیین شده تکمیل نمایند. مدیریت پروژه با راه اندازی و برنامه ریزی شروع می شود و با تکمیل (به موقع)  و بررسی، و برنامه درگیر در هر مرحله از فرایند خاتمه می یابد. پروژه ها می توانند هنگامی بررسی شوند که در حال پیشرفت هستند.

یک بررسی احتمالاً شامل مقایسه فرایندهای مدیریت پروژه تایید شده با روشی که پروژه واقعاً مدیریت می شود، می باشد. هر پروژه باید برای سطح مناسب کنترل مورد نیاز ارزیابی شود: کنترل بسیار زیاد وقت گیر می باشد، کنترل بسیار کم باعث می شود که از جدول زمانی برنامه ریزی شده دور شوید. اگر کنترل پروژه به درستی پیاده سازی نشود، هزینه باید بر حسب خطا ها و مشکلات مشخص شود.

بطور سنتی، مدیریت پروژه شامل چهار یا پنج گروه فرایند مدیریت پروژه، و یک سیستم کنترل می باشد. صرف نظر از روش و یا اصطلاحات مورد استفاده، فرآیندهای مدیریت پروژه اساسی یا مراحل توسعه استفاده خواهند شد. گروه های فرایند اصلی بطور کلی شامل موارد زیر می باشند:

  • شروع- تعیین پروژه مورد نیاز
  • برنامه ریزی- طبقه بندی تمام جنبه ها
  • اجرا- راه اندازی پروژه
  • نظارت- مشاهده پیشرفت
  • پایان- تکمیل و بررسی
  • چگونه نرم افزار CRM و مدیریت پروژه به یکدیگر کمک می کنند

نرم افزار CRM با روش هایی متعددی تا حد زیادی به مدیریت پروژه کمک می کند. لیست زیر به برخی از این موارد اشاره می کند:

  • کمک به کسب و کار جهت مدیریت چرخه عمر مشتری در یک سیستم
  • کمک به تیم های مجزا جهت همکاری با یکدیگر در طرح های مشتری از طریق مدیریت وظایف متحد، پایپ لاین های پروژه، بودجه بندی، تهیه گزارش و یادآوری ها
  • ارتباط با بازخوردهای مشتری و وارد کردن آنها در پروژه های در حال اجرا
  • بازگشت سرمایه بهتر

بطور کلی، هنگامی که نرم افزار CRM و مدیریت پروژه با یکدیگر ادغام می شوند، به خوبی کار می کنند. سه ویژگی دیگر که با ادغام  نرم افزار CRM و مدیریت پروژه به دست می آورید به شرح زیر می باشد:

پیگیری لیست فازهای پروژه
برای تمرکز بر روی یک پروژه، لیست فازهای پروژه، اهداف دست یافتنی تیم پروژه را مشخص می کند. با یک نرم افزار CRM، گزارش ها می توانند در فاصله زمانی خاصی ایجاد شوند و به مدیر پروژه تحویل داده شوند. به علاوه، داشبورد موجود در نرم افزار CRM به مدیر پروژه این امکان را می دهد تا با دسترسی از پیش تعیین شده ای به محض پیشرفتی در پروژه از آن مطلع شود.

تکرار وظایف
پروژه ها به قسمت های کوچکتر و با قابلیت مدیریت بهتر، به نام وظیفه تبدیل می شوند. وظایفی که شامل بخشی از پروژه می باشند، می توانند بصورت خودکار ایجاد شده و به یک وضعیت تکراری اختصاص داده شوند. در نتیجه، ماهیت تکراری وظایف خاص می تواند بدون هیچ گونه نظارت خاصی در برنامه اجرا شود. در نتیجه، اعضایی که نقش بزرگتری دارند می توانند بدون تاخیر بر روی وظائف پیچیده بیشتری متمرکز شوند.

نقش های پروژه
در تخصیص نقش های مختلف در یک پروژه، هر چه تعداد بیشتری در یک پروژه شرکت کنند، مدیریت روابط افراد با یکدیگر پیچیده تر می شود. به دلیل اینکه پلت فرم، به روش های مختلف تیم های مختلف را به هم متصل می کند، نقش های پروژه می توانند با استفاده از قابلیت های پیگیری که ذاتاً در نرم افزار CRM وجود دارند ، مشخص می شوند.

سناریویی برای استفاده از مدیریت پروژه در یک پلت فرم CRM
 

در ادامه یک کاربرد مرسوم مدیریت پروژه در نرم افزار CRM را بیان می کنیم. هرگاه یک سرنخ وارد نرم افزار CRM می شود، فرایندهایی وجود دارند که آن سرنخ را به یک مشتری واقعی تبدیل می کنند. برخی از مشتریان به توجه خیلی کمتری احتیاج دارند. سایر مشتریان به توجه بیشتری احتیاج دارند. بسته به صنعت و ماهیت کسب و کار مشتری و پیشینه خرید وی، ممکن است به در نظر گرفتن نیازهای خاصی احتیاج داشته باشد. این جایی است که مدیریت پروژه وارد میدان می شود.

مدیریت ارتباط با مشتری شامل مدیریت انتظارات مشتری می باشد. با مدیریت پروژه، به این نیازهای خاص توجه می شود، مشکلات دیده نشده بر طرف شده و وظائف لازم انجام می شوند تا کسب و کار راحت تر به مقصد برسد. هرگاه پروژه تکمیل شد، داده های در حال پیگیری در نرم افزار CRM جمع آوری می شوند و کمپین های بازاریابی می توانند ایجاد شوند.

همان طور که می بینید، نرم افزار CRM و مدیریت پروژه به خوبی با یکدیگر کار می کنند. ماهیت انعطاف پذیر این دو در یک برنامه به رشد سریعتر کسب و کار ها کمک می کند. با تمام داده های به دست آمده و نمایش داده شده در یک داشبورد کامل و واحد، تمام اعضای تیم می توانند پیشرفت ها را پیگیری کنند و در صورت لزوم اصلاحات لازم را انجام دهند. با پیشرفت تکنولوژی، به دنبال افزایش نقش مدیریت پروژه در پلت فرم CRM باشید.

Go Back

تعریف تبلیغات چیست ؟

March 22, 2017

 

تعریف تبلیغات چیست ؟ تبلیغات یا  Advertising شکل غیر شخصی ترفیع است که از طریق رسانه های منتخب به مجرای فروش فرستاده می شود و تحت هر شرایطی لازم است که بازاریاب برای نمایش آن در زمان و مکان مناسب ( رسانه و کانال های منتخب ) پول پرداخت کند. تبلیغات از مدت­ ها قبل به عنوان روشی برای ترفیع جمعی مورد استفاده قرار می گرفته که در آن می توان یک پیام را به تعداد زیادی از مخاطبان رساند. اما این رویکرد ترفیع جمعی باعث بروز مشکل شد، چرا که افراد زیادی در معرض پیام تبلیغات قرار می گرفتند که حتی در گروه مخاطبان هدف هم قرار نداشتند، و بنابراین ممکن است استفاده ی ناکارآمدی از بودجه ترفیع شود. البته این مشکل از طریق تکنولوژی­ های جدید تبلیغات بازاریابی اینترنتی در حال تغییر است و رسانه های جدید پیشنهادات متفاوتی در مورد تبلیغ برای مخاطبان هدف دارند.

تبلیغات همچنین در بازه ­ی زمانی در گذشته به عنوان شکل یک طرفه ارتباطات بازاریابی در نظر گرفته می شد، که دریافت کننده پیام در موقعیتی نبود که فوراً نسبت به پیام واکنش نشان دهد. این مورد نیز در حال تغییر است. برای مثال، در چند سال آینده تکنولوژی تا حدی پیشرفت می کند که مخاطبان را قادر می سازد با زدن یک دکمه اطلاعات بیشتری در مورد محصول یا برنامه مورد علاقه­ شان به دست آورند. در حقیقت، انتظار میرود در ۱۰ – ۲۰ سال آینده بازاریابی از حالت ارتباط یک طرفه خارج شده و به مدلی تبدیل شود که تعاملات در آن به شدت بالا است، مطالعه مقاله بازاریابی چیست برای درک تفاوت های مفاهیم تبلیغات چیست و بازاریابی پیشنهاد می شود.

ویژگی دیگری که امکان دارد در طول تکامل تبلیغات، تغییر کند، این منظر از تبلیغات است که نمیتواند بلافاصله برای کالاهایی که تبلیغ می کند، تقاضا ایجاد کند. در واقع، مشتری نمیتوانند به محض دیدن تبلیغی، آن محصول را خریداری کنند. اما هرچه رسانه ها بیشتر به مخاطبان اجازه تعامل با پیامی که به مخاطبان فرستاده میشود را بدهند، توانایی تبلیغات برای تحریک تقاضا، بهبود خواهد یافت.

اهمیت تبلیغات چیست

صرف هزینه برای تبلیغات در حجم بالا صورت می گیرد. طی تحقیقات صورت گرفته برآورد شده که در دنیا بالای ۴۰۰ میلیارد دلار برای تبلیغات خود خرج می کنند. این سطح از هزینه ای که صرف تبلیغات می شود می تواند از هزاران شرکت و میلیون­ ها شغل پشتیبانی کند.در حقیقت، در بسیاری از کشورها رسانه­ هایی مانند تلویزیون، رادیو و روزنامه بدون درآمدی که از تبلیغات به دست می آورند، نمیتوانند در کسب وکار باقی بمانند.

در حالی که تبلیغات در سرتاسر جهان از شرکت کنندگان مهم رشد اقتصادی محسوب می شود، سازمان­ های بازایابی شخصی نقش متفاوتی از تبلیغات بازی می کنند. برای بعضی از سازمان ­ها امکان دارد تبلیغات در ابعاد کمی انجام شود و به جای آن بودجه ترفیع بر روی موارد دیگری از ارتقا مانند فروش شخصی توسط تیم فروش، هزینه شود. برای برخی از شرکت ­های کوچکتر تبلیغات ممکن است شامل تبلیغات گاه به گاه و در مقیاس بسیار کوچک، مانند تبلیغ در قسمت های کوچکی از بخش ­های طبقه بندی شده در روزنامه ­های محلی باشد.

اما بیشتر سازمان ­های کوچک و بزرگی که بر بازاریابی برای ایجاد هیجان در مشتری تکیه می کنند، درگیر استفاده مداوم از تبلیغات برای تحقق اهداف خود می باشند. این مورد شامل توسعه مداوم کمپین­ های تبلیغاتی می شود که شامل مجموعه ­ای از تصمیمات برای برنامه ریزی، ایجاد، رساندن پیام به مخاطبان و ارزیابی عملکرد تبلیغات است.

انواع تبلیغات

اگر از مردم بپرسید منظور از ” انواع تبلیغات چیست ” ، آنها معمولاً کانال های دریافت تبلیغات را به این عنوان یاد می کنند، مانند رادیو، تلویزیون و… . اما در بازاریابی منظور از انواع تبلیغات ابتدا به پیامی که از این طریق فرستاده می شود، برمی گردد. وبر این اساس تبلیغات به ۴ طبقه بندی زیر تقسیم میشود :

[تعریف تبلیغات چیست]

 

۱ ) تبلیغات مبتنی بر محصول

تمرکز بیشتر تبلیغات مستقیما بر ارتقا یک محصول، خدمت یا ایده مشخص است که به شکل مجموعه ­ای به عنوان محصول سازمان برچسب می خورند. در بسیاری از موارد هدف تبلیغات مبتنی بر محصول ارتقا یک محصول به خصوص برای مخاطبان هدف است. بازاریابان میتوانند از راه های گوناگون به این هدف دست یابند از رویکرد های ساده مانند دادن اطلاعات اولیه در مورد محصول گرفته تا تجدید نظری آشکار در آن و تلاش برای متقاعد کردن مشتریان به خرید محصول که ممکن است شامل مقایسه محصول یک شرکت در مقابل رقبای آن باشد.

۲ ) تبلیغات تصویری

تبلیغات تصویری در درجه اول برای افزایش اهمیت درک سازمان ­ها از بازار هدف به اجرا درآمد. تبلیغات تصویری بر محصول خاصی به اندازه­ ی آنچه سازمان برای ارائه دارد، متمرکز نمی شود. در این نوع از تبلیغات، اگر محصول مورد ذکر قرار گیرد همراه با این محتوا است که “ما چه کاری انجام می دهیم” نه اینکه تبلیغی باشد که منافع این محصول را بیان کند. از این تبلیغات معمولاً در شرایطی استفاده می شود که سازمان نیاز دارد به مخاطبان هدف در مورد مسأله ­ای آموزش دهد. به عنوان مثال از این تبلیغات در شرایطی استفاده می شود که دو شرکت با هم ادغام شده باشند و شرکت شکل گرفته جدید تحت نام تازه­ای شروع به فعالیت کند و لازم باشد مخاطبان را از این امر آگاه کنند و یا اگر شرکتی بازخوردهای منفی از عموم دریافت کند شرکت از این طریق سعی می کند جو شکل گرفته را به وسیله اطلاع رسانی درست به مخاطبان، آرام کند.

۳ ) تبلیغات دفاعی

سازمان ها همچنین از تبلیغات برای فرستادن پیام تعیین شده جهت نفوذ و تأثیر گذاری در بازار هدف استفاده می کنند. در بیشتر موارد در گیر شدن در تبلیغات تدافعی برای سازمان ها از منافع اساسی مطلوبی برخوردار است. به عنوان مثال، ممکن است شرکت­ ها از مسائل عمومی ای جانب داری کنند که، گمان می کنند آن مسئله برروی بازار هدف تأثیر منفی می گذارد و با تبلیغات هدف دار می توانند موقعیت خود را در مقابل این مسأله عنوان کنند. ( مانند مسائل مطرح در مورد تخریب و آلودگی محیط زیست ).

۴ ) تبلیغات در خدمات عمومی

در برخی از کشورها سازمان­ های غیر انتفاعی مجاز به اجرای تبلیغات از طریق رسانه ­های خاص رایگان هستند، اگر پیام شامل نگرانی­ های مربوط به یک مشکل رایج باشد و در جهت خوبی جامعه عنوان شود. برای مثال، تبلیغات که مشکلات اجتماعی را هدف می گیرند مانند استفاده از سیگار یا مواد مخدر، که ممکن است از تلویزیون، رادیو و سایر رسانه ­ها پخش شود، بدون آنکه سازمان برای آنها هزینه ای پرداخت کند.

Go Back

اشتباهات مديران منابع انساني

January 10, 2017

 

نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كه تكرار انجام آنها  منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند.

 

همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اين طرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند.

خوشبختانه سازمان‌ها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافي برداشته و امروزه به طرقي در حال ايجاد ارزش مي‌باشند. وليكن در جاده منتهي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مي‌نمايند كه تا همين اواخر كسي حتي فكرش را هم نمي‌كرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايم‌هاي ذهني مزمن، باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران نشأت مي‌گيرد. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرآيند مديريت عملكرد طراحي شده، تنها زماني اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبري، سبك مديريت، باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند. اين مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي‌شود مطرح مي‌گردد. در بخش دوم طي بررسي‌هاي به عمل آمده در دپارتمان‌هاي منابع انساني، به رايج‌ترين اشتباهات مديران منابع انساني اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پيرامون بهبود عملكرد مواردي مطرح خواهند شد و نهايتاً در بخش چهارم جمع‌بندي و نتيجه‌گيري خواهيم كرد.

2- ده اشتباه رايج ارزشيابي

1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.

2- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي‌گيرد.

3- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.

4- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهني است، عيني نيست.

5- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.

6- باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه‌اي همكاري ميان مدير و كارمند است.

7- به تعويق انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟زيرا كارمندان در مي‌يابند كه اين فرآيند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي‌شود.

8- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً  با عباراتي چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمي‌توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد.

9- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد!  وقتي اشتباهي مرتكب مي‌شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك تك موارد را مطرح كنيد!

10- باور به اين كه تمامي‌كاركنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يكسان و با يك شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به چيزي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه شغل‌ها متفاوت است. آيا گمان مي‌كنيد، مي‌توان مدير عامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وامي‌دارد. اين امر تقريباً  قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌كاهد.

 

در اقتصاد نوين، برد و پيروزي از قابليت‌هاي سازماني همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌هاي موفق، سازمان‌هايي هستند كه قادرند:

  • به سرعت استراتژي را به عمل تبديل نمايند.
  • شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند.
  • به طور مؤثر و هوشمندانه فرآيندهاي سازمان را مديريت نمايند.
  • تعهد و همكاري كاركنان را به حداكثر برسانند.

 

3- اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني
3-1- تأكيد و تمركز بر كاغذ بازي

مي‌توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك نمود، اما هنگامي‌كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموش مي‌شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي‌رود. مادامي‌كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تأكيد مي‌كند، تنها چيزي كه به دست مي‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.

3-2- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ مي‌تواند از طر ح دعوي‌هاي حقوقي توسط كاركنان جلوگيري كند

اين يك اشتباه بزرگ است. بخش‌هاي منابع انساني به اشتباه بر اين گمان هستند كه، فرمي‌كه «خودشان» تهيه كرده‌اند مي‌تواند در برابر بررسي‌هاي حقوقي تاب  آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند.

3-3- به كار بردن يك سيستم خودكار

تنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم افزار، يك فرآيند توخالي كاغذي به يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل مي‌شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي‌آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي‌دهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوب انجام نمي‌شود.

اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرآيند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي‌فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.

3-4- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرآيند ارزشيابي

هنگامي‌كه تصميمي‌براي ارزشيابي اتخاذ مي‌شود، بخش منابع انساني فرم‌هاي جديدي را طراحي نموده در اختيار مديران قرار مي‌دهد و فرض را بر اين مي‌گذارد كه، مديران واحدها مي‌دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم‌هاي تكميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها در باره كم و كيف فرآيند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه‌هاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.

3-5- آموزش ندادن كاركنان

كاركنان نيز بايد در خصوص ارزشيابي، آموزش داده شوند. چرا كه ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مديريت و كاركنان با يكديگر و با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان مي‌بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي‌زنند.، چگونه ارزشيابي انجام مي‌شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت، علت نگرش سطحي بسياري از سازمان‌ها نسبت به فرآيند ارزشيابي آن است كه گمان مي‌كنند، ارزشيابي كاري است كه «درباره» كاركنان انجام مي‌شود اما در واقع چنين نيست، مگر آن كه بخش منابع انساني چنين رويكردي داشته باشد.

 

3-6- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرم‌ها سودمند است.

يكي از دلايل تأخير مديران در تكميل فرم‌هاي ارزشيابي اين است كه فايده كار را درنمي‌يابند، يا آن را نوعي اتلاف وقت مي‌پندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز دخيل باشد. با بسياري از اين دلايل مي‌توان با رويكردهاي انعطاف پذير روبه رو شد. اما متأسفانه بسياري از بخش‌هاي منابع انساني اين امر را درنيافته اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام مي‌دهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم.

3-7- استفاده از روش يكسان در ارزشيابي

به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسي فرم‌ها با آن مواجه اند، اين گرايش در شركتها وجود دارد كه فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلايي است؟ آيا مي‌توان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوه‌اي يكسان ارزشيابي نمود؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشان دهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرم‌هاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟

3-8- ايفاي نقش پليس ارزشيابي

در يك سيستم كه به طور درست فعاليت مي‌كند، هر يك از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي مي‌شوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت بر دوش مديريت است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين برعهده رئيس اوست كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس، اين نكته را روشن نمايد كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش‌هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا نمايند، اين برعهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.

4- ماهيت و بهبود عملكرد

4-1- تشخيص مشكلات عملكرد

يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. از آنجا كه تصميم‌هاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت تام خواهد داشت.

آنچه بر عملكرد شغلي تأثير مي‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامي‌كه عملكرد عالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبي اعمال شده باشد. متأسفانه، عملكرد ضعيف مي‌تواند صرفاً  ناشي از «يك» عامل باشد كه كارايي را به شدت كاهش مي‌دهد. به كرات ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مي‌يابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي در آورد.

4-2- يك الگوي هفت عامله در ارزشيابي عملكرد

اكنون هفت عامل را معرفي مي‌كنيم كه سطح عملكرد را معين نموده يا تحت تأثير قرار مي‌دهند. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تأثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.

4-2-1- استعداد

منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از ما نقاط قوت و ضعفي داريم كه معين مي‌ كند آيا مي‌توانيم كاري را انجام دهيم يا بياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار مي‌تواند بدان معنا باشد كه شخص، ولو آن كه از حداكثر پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي‌تواند انجام آن كار بخصوص را بياموزد. شايان ذكر است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.

4-2-2- سطح مهارت

حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در اين است كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد مي‌توان به او آموزش داد. براي پي بردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين كار باشد آيا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد، مشكل مي‌تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.

4-2-3- درك وظيفه(كار)

شخص بايد به درستي ماهيت كار خود را و انتظاراتي كه از وي مي‌رود، درك نمايد. در غير اين صورت هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي‌تواند منجر به عملكرد موثر وي شود. مديريت عملكرد وسيله‌اي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درك كاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.

4-2-4- اجتناب از تلاش

اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي‌روند. چنانچه يك شخص داراي استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يا محيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است و بهترين كاري كه مي‌ توان در اين مورد صورت داد بررسي ساير مشخصه‌هاي رفتاري است (از قبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشي است).

4-2-5- كاستن از سطح تلاش

برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته گردد.

4-2-6- عدم پايداري

عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگر خستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت وگويي دقيق و با درايت نياز است.

 

4-2-7- عوامل بيروني

پاره‌اي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، مي‌تواند عملكرد وي را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديران و همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهايي كه در طول مديريت عملكرد با كاركنان صورت مي‌گيرد مي‌بايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت مي‌گردد، در بر گيرد.چنانچه اجازه داده شود كه اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

5- نتيجه گيري

بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كه بدانها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پاره‌اي از علل ريشه‌اي مشكلات عملكردي را امكان پذير مي‌سازد

 

Go Back

بررسی عوامل مؤثر بر رضایتمندی مشتری

January 4, 2017

اگر نتوانید چیزی را اندازه گیری کنید. نمی توانید آن را بهبود ببخشید.  اندازه گیری رضایتمندی مشتری، یکی از مواردی است که به استاندارد ایزو اضافه شده است و اگر سازمانی دارای چنین استانداردی باشد نیازمند شناسایی پارامترهای رضایتمندی و نارضایتی مشتری است. اهمیت رضایت مشتریان امروزه آنقدر مهم است که دمینگ کیفیت را با آن یکسان می داند.  برای دریافت اطلاعات بیشتر در مورد تاثییرات استفاده از نرم افزار سی آر ام لطفا به وب سایت Sarveno مراجعه فرمایید.

امروزه با درنظر گرفتن منابع محدود، به ازای هر دلاری که یک سازمان هزینه می کند باید برنامه داشته باشد و بهترین راه اطمینان از موفقیت تولیدات، سؤال کردن از کسانی می باشد که می خواهند آنها را مصرف کنند. پس باید به دنبال راههایی باشیم که بتوانیم رضایت مشتری را شناسایی و اندازه گیری کنیم.

مدل های سنجش رضایت مشتری
با توجه به اهمیت رضایت مشتری، پژوهش های بسیاری دربارۀ عوامل مؤثر بر رضایت مشتریان صورت گرفته است که از آن جمله می توان مدل سنجش رضایت مشتریان سوئد، مدل شاخص ملی رضایت مشتری آمریکا، شاخص ملی رضایت مشتری اروپا، شاخص ملی رضایت مشتری سویس، مدل ملی رضایت مشتری مالزی، و مدل سرو کوال را نام برد.

مدل سنجش رضایت مشتریان سوئد 
مدل سنجش رضایت مشتریان سوئد به عنوان اولین مدل شاخص رضایت مندی تولیدات و خدمات در سطح ملی، در کشور سوئد معرفی شده است.در این مدل، ارزش درک شده و انتظار مشتری به عنوان محرک های رضایتمندی در نظر گرفته شده است و ارزش درک شده برابر با سطح کیفیت خدمات دریافت شده نسبت به قیمت پرداخت شده است.

مدل شاخص ملی رضایت مشتری آمریکا
مدل شاخص ملی رضایت مشتری آمریکا یکی از مهم ترین مدل های رضایت مشتری است که در این مدل سه عامل استنباط مشتری از کیفیت، ارزش دریافت شده و انتظارات مشتری به عنوان عوامل مؤثر بر رضایت مشتری معرفی گردیده است. این مدل در حقیقت یک معادلۀ ساختاری است. که روابط بین متغیرهای پنهان را با یکدیگر تعیین می کند.

مدل شاخص ملی رضایت مشتری اروپا
مدل شاخص ملی رضایت مشتری اروپا نیز یک مدل ساختاری است که هفت عامل تصویر سازمانی عرضه کننده، انتظارات مشتری، تلقی مشتری از کیفیت محصول و خدمات، ارزش درک شده، وفاداری مشتری و رضایت مشتری را در خود جای داده و تلاش نموده تا روابط بین آنها را تعیین کند.

مدل ملی رضایت مشتری مالزی
مدل ملی رضایت مشتری مالزی در بردارندۀ شش عامل کیفیت درک شده، ارزش درک شده، انتظارات مشتری، رضایت مشتری، تصویر محصول یا خدمت عرضه شده و وفاداری مشتریان است.

مدل  سرو کوال
پاراسورمن پنج بعد برای سنجش رضایت مشتریان از خدمات در نظر گرفت که عبارتند از: قابلیت ملموس بودن، قابلیت اطمینان،پاسخ گویی، اعتماد و هم دردی کاهش دادند این مدل در صنایع مختلف از جمله بیمه و بانکداری مورد استقبال زیاد قرار گرفت. 

مدل شاخص رضایت مشتری سویس 
یک مدل اندازه گیری بسیار ساده است که فقط در پی اندازه گیری شاخص هایی است که فرض می شود بر رضایت مشتری تأثیر گذار هستند.

Go Back

بازاریابی چیست؟

January 4, 2017

بازاریابی برخلاف تصور برخی از مردم فقط به معنی کوشش های مقطعی و کوتاه مدت برای فروش اجناس و کالاهای فروش نرفته یا بنجل نیست. بازاریابی مجموعه ای از فعالیت های تولیدی، توزیعی و تجاری است که کالاها را سریع تر و ساده تر به دست مصرف کننده نهایی می رساند.

بازاریابی علم جوانی است که سابقه پیدایش آن از قرن بیستم عقب تر نمی رود. برای بررسی بیشتر، کافی است نظری به تاریخ اروپا در قرون جدید بیفکنیم. با وقوع انقلاب صنعتی در فاصله سالهای 1760 تا 1840 در انگلستان و بهره برداری از نیروی ماشین بخار بجای نیروی کار انسان در کارخانه ها، تولیدات کارگاهی و صنعتی افزایش فوق العاده ای یافت و صاحبان صنایع مجبور شدند برای فروش سریع تر و ساده تر محصولات خود تدابیری بیندیشند.

در حقیقت تا وقتی که نیروی ماشین بخار پا به عرصه وجود نگذاشته بود، تولیدات محدود بود و در شعاع توزیع کوتاهی حرکت می کرد. اما با استفاده از اختراعات و ابتکارات جدید و پیشرفت تکنولوژی، ابتدا به تدریج و سپس به سرعت بر حجم تولیدات افزوده شد و این امر در حالی اتفاق می افتاد که تولیدکنندگان از نیازهای مصرف کنندگان دور و نزدیک، سلیقه ها، انتظارات و محدودیت های آنان با خبر نبودند. بدین ترتیب اولین مقوله ای که مطرح گردید لزوم تحقیقات بازاریابی و شناسایی نیازها، عادات، رسوم، خواستهای مصرف کننده و همچنین شبکه توزیع یا عوامل پخش کالاها بود.

Marketing

در چنین شرایطی بحثهای گسترده تر بازاریابی مانند برنامه ریزی بازاریابی، استراتژی های بازاریابی، نظامها و رقابت و ... نیز مطرح نبود. مهاجرت گروه کثیری از اروپائیان پیشتاز، خطرپذیر و آرمان خواه به آمریکا و نیاز این قاره به تولیدات اروپا نیز موجب تشدید فعالیتهای بازاریابی و توزیع گردید. در حال حاضر تولیدکنندگان بزرگ دنیا، از صرفه جوییهای مقیاس بهره می گیرند، در ابعاد وسیع تولید می کنند و برای رفع نیازهای مصرف کنندگان گوناگونی که در پهنه گیتی پراکنده اند، کالاهای متنوع و مناسب، عرضه و توزیع می نمایند.

بدیهی است در چنین شرایطی بازاریابی باید طیف وسیعی از فعالیتهای تحقیقاتی، طراحی تولید، تولید، تدارکات، توزیع و خدمات پس از فروش را شامل شود. نگاهی به فعالیتهای شرکتهای بزرگ چند ملیتی یا ملی مانند پراکتراندگمبل، ناسیونال، پاناسونیک، جنرال موتورز، رینولدز، آی.بی.ام، دوو و ... نشان می دهد که تولیدکنندگان بزرگ دنیا برای موفقیت در تجارت به طور سازمان یافته و هماهنگ عمل می کنند و از تجارب دیگر مؤسسات تجاری موفق دنیا بهره می گیرند و با دقت بیشتر در کلیه مراحل طراحی، تولید و توزیع کوشش می کنند تا سهم بزرگتری از بازار دنیا را به خود اختصاص دهند.

Go Back

7 Blog Posts

Blog Search

Blog Archive

Comments

There are currently no blog comments.