Menu

CRM نرم افزار پیش بینی

 - Software as a service

Blog posts January 2017

اشتباهات مديران منابع انساني

January 10, 2017

 

نمي‌توان سنجيد اما نسنجيده عمل كرد. بسياري از مديران امروزه به دلايل متعدد دچار روزمر‌گي (مودا) شده و در نتيجه فعاليت‌هاي فاقد ارزش افزوده انجام مي‌دهند كه تكرار انجام آنها  منجر به باورهاي غلط مي‌شود. اين مقاله سعي دارد مهمترين اشتباهات مديران منابع انساني و كاركنان را در رابطه با مديريت عملكرد بيان نمايد و د ر رابطه با پرهيز از اين اشتباهات رايج الگويي ارائه كند.

 

همزمان با گرايش سازمان‌ها به سوي رقابت، تكنولوژي و مديريت و ترقي اقتصاد نوين، فشار در جهت ايجاد لبه برنده طرح‌هاي استراتژيك براي سازمان‌ها افزايش مي‌يابد. اين طرح‌ها جهت اجرا نياز به روش فوق العاده‌اي دارند تا سازمان‌ها را در صدر رقابت ابقا نموده و به طور پيوسته براي سازمان، صاحبان سهام و تمامي ذينفعان ذيربط، ايجاد ارزش نمايند.

خوشبختانه سازمان‌ها در اين دهه يا حتي در اين چند سال اخير دست از خيالبافي برداشته و امروزه به طرقي در حال ايجاد ارزش مي‌باشند. وليكن در جاده منتهي به ارزش افزوده، با موانعي برخورد مي‌نمايند كه تا همين اواخر كسي حتي فكرش را هم نمي‌كرد. سهم قابل توجهي از اين موانع از پارادايم‌هاي ذهني مزمن، باورهاي غلط و گاه اشتباهات مديران نشأت مي‌گيرد. ذكر اين نكته ضروري است كه حتي بهترين فرآيند مديريت عملكرد طراحي شده، تنها زماني اثربخش خواهد بود كه متناسب با سبك رهبري، سبك مديريت، باورهاي مديران و كاركنان و فرهنگ سازمان ذيربط باشد. اين مقاله سعي دارد، تا بازگو نمايد كه چگونه فرآيند مديريت عملكرد با رويكردي نوين و كاربردي، سازمان را در جهت تشخيص مشكلات عملكردي و در نتيجه از ميان برداشتن موانع در قالب الگويي هفت عامله، حمايت مي‌كند. اين مقاله شامل چهار بخش است. در بخش اول ده اشتباه رايج مديران كه موجب اشتباه در ارزشيابي عملكرد مي‌شود مطرح مي‌گردد. در بخش دوم طي بررسي‌هاي به عمل آمده در دپارتمان‌هاي منابع انساني، به رايج‌ترين اشتباهات مديران منابع انساني اشاره خواهد شد. سپس در بخش سوم پيرامون بهبود عملكرد مواردي مطرح خواهند شد و نهايتاً در بخش چهارم جمع‌بندي و نتيجه‌گيري خواهيم كرد.

2- ده اشتباه رايج ارزشيابي

1- صرف وقت بيشتر براي ارزشيابي عملكرد نسبت به طرح‌ريزي عملكرد و يا نسبت به ارتباط كاري موجود ارزشيابي عملكرد، نقطه پايان يك فرآيند پيوسته است . فرآيندي كه مبناي آن ارتباط مطلوب ميان مدير و كارمند است. بنابراين به جاي ارزشيابي در پايان سال، وقت بيشتري را بايد صرف پيشگيري از مشكلات عملكردي نمود. هنگامي كه مديران در طول سال رويه مثبتي را اتخاذ مي‌كنند، ارزشيابي ساده و آسان خواهد بود.

2- مقايسه كاركنان با يكديگر: چنانچه مي‌خواهيد موجب پديد آوردن احساسات منفي شويد، به روحيه كاركنان خود آسيب بزنيد و در آنها به گونه‌اي نامطلوب چنان حس رقابتي بوجود آوريد كه توان كار گروهي را از دست دهند، آنان را درجه بندي نموده يا با هم مقايسه نماييد. اين شگردي تضمين شده است. بدين ترتيب مدير نه تنها موجبات اصطكاك ميان كاركنان را پديد مي‌آورد، بلكه خود، هدف اصلي اين كينه توزي قرار مي‌گيرد.

3- فراموش كردن اين مطلب كه هدف از ارزشيابي، پيشرفت است، نه سرزنش كردن: ما بدين منظور دست به ارزشيابي مي‌زنيم كه به بهبود عملكرد كمك كنيم، نه آن كه مقصر بيابيم و سرزنش كنيم. مديراني كه اين امر را فراموش مي‌كنند اعتماد كاركنانشان و حتي سازگاري آنها را از دست مي‌دهند.

4- باور به اين كه فرم نرخ ارزيابي وسيله‌اي است عيني و بازتاب دهنده واقعيت به طور منصفانه: بسياري از مديران براي ارزشيابي كاركنان از فرم‌هاي نرخ ارزشيابي استفاده مي‌كنند، چرا كه نسبت به گونه‌هاي ديگر ارزشيابي سريعتر انجام مي‌گيرد. واقعيت اين است كه اگر از دو شخص بخواهيد يك كارمند را ارزشيابي كند، احتمال تطابق نتايج بسيار اندك است و اين نشان مي‌دهد اين شيوه ارزشيابي تا چه حد ذهني است. اين مطلب را بارها و بارها به خود گوشزد كنيد. نرخ‌ها ذهني هستند. فرم‌هاي نرخ ذهني است، عيني نيست.

5- استفاده صرف از ارزشيابي براي تعيين حقوق كاركنان: بسياري از مديران چنين مي‌كنند. آنان تنها هنگامي‌كه بخواهند افزايش حقوق كاركنان را تأييد يا رد كنند، دست به ارزشيابي مي‌زنند. اما بايد به خاطر داشت كه ارزشيابي عملكرد براي «بهبود عملكرد» است نه فقط براي حقوق (گو اين كه برخي مي‌پندارند، تنها براي حقوق است) هر شخصي؛ صرف نظر از اين كه مسأله پول (حقوق) در ميان باشد يا خير، نياز به بازخورد در زمينه شغلي خود دارد.

6- باور بدان كه آنها در موقعيتي قرار دارند كه مي‌توانند ارزشيابي صحيحي به عمل آورند: چنين امري غيرممكن است. بيشتر مديران در موقعيتي نيستند كه به حد كافي بر كاركنانشان نظارت مستمر داشته باشند. وانگهي، كدام مدير تمايل به چنين كاري داشته يا زمان كافي در اختيار دارد؟ و كدام كارمند مايل است، مدير كوچكترين حركات وي را زير نظر داشته باشد؟ به همين دليل است كه ارزشيابي، گونه‌اي همكاري ميان مدير و كارمند است.

7- به تعويق انداختن يا لغو نشست‌هاي ارزشيابي: اين رويدادي بسيار شايع است. اما چرا نامطلوب است؟زيرا كارمندان در مي‌يابند كه اين فرآيند در سازمان آنها بي اهميت يا ساختگي است. آنها آنقدر زيرك هستند كه دريابند به ارزشيابي بهاي چنداني داده نمي‌شود.

8- سنجش يا ارزيابي امور كم اهميت: يكي از حقايق زندگي اين است كه در انجام هر كار، آسانترين چيزهايي كه مي‌توان سنجيد يا ارزشيابي نمود، كم اهميت ترين آنهاست. مديران، ارائه خدمات به مشتريان را فوراً  با عباراتي چون «جواب تلفن را در زنگ تلفن دادن» يا مطالبي مشابه وصف و تعريف مي‌كنند. اما آنچه را كه آسان نمي‌توان سنجيد، كيفيت كلي خدماتي است كه مشتريان را جذب نموده و نگاه مي‌دارد.

9- شگفت زده كردن كاركنان در حين ارزشيابي: يك فن تضمين شده براي اتلاف وقت و اثر نامساعد گذاردن بر عملكرد اين است: در طول سال با كاركنان پيرامون عملكردشان صحبت نكنيد!  وقتي اشتباهي مرتكب مي‌شوند، بدان نپردازيد و آن را «ذخيره» كنيد، سپس در نشست ارزشيابي تك تك موارد را مطرح كنيد!

10- باور به اين كه تمامي‌كاركنان و مشاغل را مي‌بايست دقيقاً به طريقي يكسان و با يك شيوه واحد ارزشيابي نمود: آيا تمام كاركنان براي بهبود عملكرد خود نياز به چيزي يكسان دارند؟ بديهي است، پاسخ منفي است. پاره‌اي نياز به بازخورد مشخص دارند، پاره‌اي خير. برخي بيشتر از ديگران نياز به ارتباط دارند و بديهي است كه شغل‌ها متفاوت است. آيا گمان مي‌كنيد، مي‌توان مدير عامل شركت فورد را با همان رويكردي ارزشيابي كرد كه مسئول نظافت كارخانه را؟ در بيشتر موارد علت اين اشتباه رايج اين است كه بخش پرسنلي يا منابع انساني، مديران را به چنين كاري وامي‌دارد. اين امر تقريباً  قابل درك است، اما هرگز از بيهودگي آن نمي‌كاهد.

 

در اقتصاد نوين، برد و پيروزي از قابليت‌هاي سازماني همچون سرعت، پاسخگويي، چالاكي، ظرفيت يادگيري و صلاحيت كاركنان سرچشمه خواهد گرفت. سازمان‌هاي موفق، سازمان‌هايي هستند كه قادرند:

  • به سرعت استراتژي را به عمل تبديل نمايند.
  • شرايط را به منظور ايجاد تغييري يك پارچه، فراهم سازند.
  • به طور مؤثر و هوشمندانه فرآيندهاي سازمان را مديريت نمايند.
  • تعهد و همكاري كاركنان را به حداكثر برسانند.

 

3- اشتباهات رايج دپارتمان‌هاي منابع انساني
3-1- تأكيد و تمركز بر كاغذ بازي

مي‌توان علت نياز بخش منابع انساني را به استفاده از فرم و كاغذ براي ارزشيابي عملكرد درك نمود، اما هنگامي‌كه هدف واقعي از ارزشيابي در جريان كاغذبازي فراموش مي‌شود، مقدار فراواني از منابع به هدر مي‌رود. مادامي‌كه بخش منابع انساني بيش از حد بر فرم تأكيد مي‌كند، تنها چيزي كه به دست مي‌آورد همان خواهد بود: فرم پر شده.

3-2- باور به اين كه فرم ارزشيابي بر مبناي نرخ مي‌تواند از طر ح دعوي‌هاي حقوقي توسط كاركنان جلوگيري كند

اين يك اشتباه بزرگ است. بخش‌هاي منابع انساني به اشتباه بر اين گمان هستند كه، فرمي‌كه «خودشان» تهيه كرده‌اند مي‌تواند در برابر بررسي‌هاي حقوقي تاب  آورد. اما چنين نيست، اين فرمها به شدت ذهني و داراي ابهام اند.

3-3- به كار بردن يك سيستم خودكار

تنها فايده اين كار اين است كه با به كارگيري نرم افزار، يك فرآيند توخالي كاغذي به يك فرآيند توخالي كامپيوتري بدل مي‌شود و بدين ترتيب اين پندار نادرست در ما پديد مي‌آيد كه كاري سودمند را با سرعتي بيشتر انجام مي‌دهيم. ارزشيابي عملكرد يك فرآيند ارتباطي ميان فردي است و حتي ميان دو شخص اين فرآيند غالباً به نحو مطلوب انجام نمي‌شود.

اين كه با استفاده از فرمهاي كاغذي يك فرآيند انساني را به شكل مكانيكي در آوريم به اندازه كافي نادرست است. چه رسد به آن كه، قدمي‌فراتر بگذاريم تا بدين ترتيب مديران هرگز ناچار نباشند با كاركنان صحبت كنند.

3-4- آموزش ناكافي يا ناصحيح مديران پيرامون فرآيند ارزشيابي

هنگامي‌كه تصميمي‌براي ارزشيابي اتخاذ مي‌شود، بخش منابع انساني فرم‌هاي جديدي را طراحي نموده در اختيار مديران قرار مي‌دهد و فرض را بر اين مي‌گذارد كه، مديران واحدها مي‌دانند هدف بسي فراتر از تكميل فرمهاست. اما چنين نيست. بخش منابع انساني در نهايت چيزي بيش از فرم‌هاي تكميل شده، دريافت نخواهند نمود. مديران نه تنها در باره كم و كيف فرآيند ارزشيابي، بلكه درباره چراها و جنبه‌هاي بين فردي آن، نياز به آموزش گسترده دارند.

3-5- آموزش ندادن كاركنان

كاركنان نيز بايد در خصوص ارزشيابي، آموزش داده شوند. چرا كه ارزشيابي تنها در صورتي نتيجه بخش خواهد بود كه مديريت و كاركنان با يكديگر و با همكاري يكديگر پيش روند. هم مديريت و هم كاركنان مي‌بايست بدانند كه چرا دست به ارزشيابي مي‌زنند.، چگونه ارزشيابي انجام مي‌شود و انتظار چه چيزي را بايد داشت، علت نگرش سطحي بسياري از سازمان‌ها نسبت به فرآيند ارزشيابي آن است كه گمان مي‌كنند، ارزشيابي كاري است كه «درباره» كاركنان انجام مي‌شود اما در واقع چنين نيست، مگر آن كه بخش منابع انساني چنين رويكردي داشته باشد.

 

3-6- باور به اين كه وادار ساختن مديران به جمع آوري فرم‌ها سودمند است.

يكي از دلايل تأخير مديران در تكميل فرم‌هاي ارزشيابي اين است كه فايده كار را درنمي‌يابند، يا آن را نوعي اتلاف وقت مي‌پندارند. ممكن است دلايل ديگري نيز دخيل باشد. با بسياري از اين دلايل مي‌توان با رويكردهاي انعطاف پذير روبه رو شد. اما متأسفانه بسياري از بخش‌هاي منابع انساني اين امر را درنيافته اند. اگر مديران احساس كنند كه اين كار مفيد است، آن را انجام مي‌دهند. كليد حل مشكل اين است كه انجام اين كارها را به شكلي سودمند در آوريم.

3-7- استفاده از روش يكسان در ارزشيابي

به دليل مشكلات و سختي هايي كه واحدهاي منابع انساني در بايگاني كردن و بررسي فرم‌ها با آن مواجه اند، اين گرايش در شركتها وجود دارد كه فرم‌ها را به حالت استاندارد در آورند. اما آيا اين روش منطقي و عقلايي است؟ آيا مي‌توان هم معلم و هم مستخدم يك مدرسه را به شيوه‌اي يكسان ارزشيابي نمود؟ اين نوع انعطاف ناپذيري، نشان دهنده مشكل در بايگاني كردن فرم هاست، كه غالباً فرم‌هاي نرخ هستند. اما، آيا هدف از ارزشيابي اين است كه صرفاً كار براي بخش منابع انساني ساده تر شود!؟

3-8- ايفاي نقش پليس ارزشيابي

در يك سيستم كه به طور درست فعاليت مي‌كند، هر يك از مديران برحسب چند عامل ارزشيابي مي‌شوند كه يكي از آنها اعمال مديريت عملكرد و ارزشيابي عملكرد است. مسئوليت بر دوش مديريت است. چنانچه مديري به مسئوليت خويش نپردازد، اين برعهده رئيس اوست كه او را ارزشيابي كند. هيچ سيستم ارزشيابي موفق نخواهد بود مگر آن كه رئيس، اين نكته را روشن نمايد كه انجام ارزشيابي، عاملي در ارزيابي خود مدير خواهد بود. بخش‌هاي منابع انساني نبايد نقش پليس ارزشيابي را ايفا نمايند، اين برعهده رياست است. هر چيزي به جز اين، تنها اتلاف زمان و انرژي خواهد بود.

4- ماهيت و بهبود عملكرد

4-1- تشخيص مشكلات عملكرد

يكي از دشوارترين وظايف هر مدير يا سرپرست، تعيين علت يك مشكل عملكردي است. از آنجا كه تصميم‌هاي اتخاذ شده براي رفع مشكل به تشخيص علت بستگي دارد ارزيابي صحيح ضرورت تام خواهد داشت.

آنچه بر عملكرد شغلي تأثير مي‌گذارد، متأثر از چند عامل است. هنگامي‌كه عملكرد عالي است، شرايطي چند فراهم آمده كه اين عملكرد عالي را امكان پذير سازد. بنابراين، عملكرد برجسته مستلزم آن است كه «تمام» عوامل مربوط بر رفتار، به نحو مطلوبي اعمال شده باشد. متأسفانه، عملكرد ضعيف مي‌تواند صرفاً  ناشي از «يك» عامل باشد كه كارايي را به شدت كاهش مي‌دهد. به كرات ديده شده كه يك مشكل عملكردي بررسي نشده، ادامه يافته و تا جايي گسترش مي‌يابد كه ساير عوامل را از حالت مثبت به حالت منفي در آورد.

4-2- يك الگوي هفت عامله در ارزشيابي عملكرد

اكنون هفت عامل را معرفي مي‌كنيم كه سطح عملكرد را معين نموده يا تحت تأثير قرار مي‌دهند. وجود نقص در هر يك از اين عوامل، تأثيري منفي بر عملكرد خواهد داشت.

4-2-1- استعداد

منظور از استعداد، توان ذاتي يك شخص براي انجام وظيفه يا وظايف است. هر يك از ما نقاط قوت و ضعفي داريم كه معين مي‌ كند آيا مي‌توانيم كاري را انجام دهيم يا بياموزيم يا خير. استعداد اندك براي انجام يك كار مي‌تواند بدان معنا باشد كه شخص، ولو آن كه از حداكثر پشتيباني هم برخوردار باشد، نمي‌تواند انجام آن كار بخصوص را بياموزد. شايان ذكر است كه ارزشيابي استعداد امري بس دشوار است.

4-2-2- سطح مهارت

حتي انجام ساده ترين وظايف نياز به مهارت دارد. تفاوت مهارت با استعداد در اين است كه مهارت را تا جايي كه فرد استعداد دارد مي‌توان به او آموزش داد. براي پي بردن به اين كه نقص عملكردي ناشي از نبود مهارت است يا خير، بايد پرسيد: اگر زندگي اين شخص وابسته به اين كار باشد آيا خواهد توانست آن را انجام دهد؟ چنانچه پاسخ منفي باشد، مشكل مي‌تواند ناشي از نداشتن مهارت باشد.

4-2-3- درك وظيفه(كار)

شخص بايد به درستي ماهيت كار خود را و انتظاراتي كه از وي مي‌رود، درك نمايد. در غير اين صورت هيچ ميزاني از مهارت يا انگيزش نمي‌تواند منجر به عملكرد موثر وي شود. مديريت عملكرد وسيله‌اي رايج براي تفهيم كار است. بهترين راه براي ارزيابي درك كاركنان آن است كه در يك محيط آموزشي پرسشهايي از آنان صورت پذيرد.

4-2-4- اجتناب از تلاش

اين عامل و عامل بعدي، عوامل انگيزشي به شمار مي‌روند. چنانچه يك شخص داراي استعداد، مهارت و درك باشد، علت اجتناب وي از تلاش ممكن است ناشي از عوامل شخصي يا محيط كار باشد. بررسي اين كه آيا يك مشكل انگيزشي وجود دارد يا خير، دشوار است و بهترين كاري كه مي‌ توان در اين مورد صورت داد بررسي ساير مشخصه‌هاي رفتاري است (از قبيل غيبت از كار، عدم مشاركت در نشست ها، يا عواملي ديگر كه نشانگر مشكلات انگيزشي است).

4-2-5- كاستن از سطح تلاش

برخي اوقات ممكن است فرد در كار خود تلاشي محدود به عمل آورد و بدين ترتيب منجر به ايجاد نتايج ناخواسته گردد.

4-2-6- عدم پايداري

عملكرد مطلوب مستلزم شروع و استمرار تلاش است. اين عامل انگيزشي ممكن است نشانگر خستگي، ترس از شكست و يا نداشتن مهارت باشد. براي ريشه يابي اين عامل به گفت وگويي دقيق و با درايت نياز است.

 

4-2-7- عوامل بيروني

پاره‌اي اوقات عواملي كه از كنترل شخص خارج است، مي‌تواند عملكرد وي را كاهش دهد. خود سازمان ممكن است موانعي براي عملكرد مطلوب بوجود آورده باشد كه بر مديران و همكاراني كه روحيه همكاري ندارند اثر گذار باشد. گفت وگوهايي كه در طول مديريت عملكرد با كاركنان صورت مي‌گيرد مي‌بايست عواملي را نيز كه خارج از حيطه كنترل آنها بوده و باعث مهار پيشرفت مي‌گردد، در بر گيرد.چنانچه اجازه داده شود كه اين عوامل بيروني ادامه يابند و وجودشان ناديده گرفته شود، سطوح انگيزش افت خواهد نمود و موضوع بغرنج تر خواهد شد.

5- نتيجه گيري

بسيار مهم است كه به محض بروز مشكلات عملكردي به آنها پرداخته شود و عواملي كه بدانها اشاره شد بررسي شوند تا نقش احتمالي آنها در كمك به مشكل، تشخيص داده شود. همياري با كاركنان، شناخت و رفع پاره‌اي از علل ريشه‌اي مشكلات عملكردي را امكان پذير مي‌سازد

 

Go Back

بررسی عوامل مؤثر بر رضایتمندی مشتری

January 4, 2017

اگر نتوانید چیزی را اندازه گیری کنید. نمی توانید آن را بهبود ببخشید.  اندازه گیری رضایتمندی مشتری، یکی از مواردی است که به استاندارد ایزو اضافه شده است و اگر سازمانی دارای چنین استانداردی باشد نیازمند شناسایی پارامترهای رضایتمندی و نارضایتی مشتری است. اهمیت رضایت مشتریان امروزه آنقدر مهم است که دمینگ کیفیت را با آن یکسان می داند.  برای دریافت اطلاعات بیشتر در مورد تاثییرات استفاده از نرم افزار سی آر ام لطفا به وب سایت Sarveno مراجعه فرمایید.

امروزه با درنظر گرفتن منابع محدود، به ازای هر دلاری که یک سازمان هزینه می کند باید برنامه داشته باشد و بهترین راه اطمینان از موفقیت تولیدات، سؤال کردن از کسانی می باشد که می خواهند آنها را مصرف کنند. پس باید به دنبال راههایی باشیم که بتوانیم رضایت مشتری را شناسایی و اندازه گیری کنیم.

مدل های سنجش رضایت مشتری
با توجه به اهمیت رضایت مشتری، پژوهش های بسیاری دربارۀ عوامل مؤثر بر رضایت مشتریان صورت گرفته است که از آن جمله می توان مدل سنجش رضایت مشتریان سوئد، مدل شاخص ملی رضایت مشتری آمریکا، شاخص ملی رضایت مشتری اروپا، شاخص ملی رضایت مشتری سویس، مدل ملی رضایت مشتری مالزی، و مدل سرو کوال را نام برد.

مدل سنجش رضایت مشتریان سوئد 
مدل سنجش رضایت مشتریان سوئد به عنوان اولین مدل شاخص رضایت مندی تولیدات و خدمات در سطح ملی، در کشور سوئد معرفی شده است.در این مدل، ارزش درک شده و انتظار مشتری به عنوان محرک های رضایتمندی در نظر گرفته شده است و ارزش درک شده برابر با سطح کیفیت خدمات دریافت شده نسبت به قیمت پرداخت شده است.

مدل شاخص ملی رضایت مشتری آمریکا
مدل شاخص ملی رضایت مشتری آمریکا یکی از مهم ترین مدل های رضایت مشتری است که در این مدل سه عامل استنباط مشتری از کیفیت، ارزش دریافت شده و انتظارات مشتری به عنوان عوامل مؤثر بر رضایت مشتری معرفی گردیده است. این مدل در حقیقت یک معادلۀ ساختاری است. که روابط بین متغیرهای پنهان را با یکدیگر تعیین می کند.

مدل شاخص ملی رضایت مشتری اروپا
مدل شاخص ملی رضایت مشتری اروپا نیز یک مدل ساختاری است که هفت عامل تصویر سازمانی عرضه کننده، انتظارات مشتری، تلقی مشتری از کیفیت محصول و خدمات، ارزش درک شده، وفاداری مشتری و رضایت مشتری را در خود جای داده و تلاش نموده تا روابط بین آنها را تعیین کند.

مدل ملی رضایت مشتری مالزی
مدل ملی رضایت مشتری مالزی در بردارندۀ شش عامل کیفیت درک شده، ارزش درک شده، انتظارات مشتری، رضایت مشتری، تصویر محصول یا خدمت عرضه شده و وفاداری مشتریان است.

مدل  سرو کوال
پاراسورمن پنج بعد برای سنجش رضایت مشتریان از خدمات در نظر گرفت که عبارتند از: قابلیت ملموس بودن، قابلیت اطمینان،پاسخ گویی، اعتماد و هم دردی کاهش دادند این مدل در صنایع مختلف از جمله بیمه و بانکداری مورد استقبال زیاد قرار گرفت. 

مدل شاخص رضایت مشتری سویس 
یک مدل اندازه گیری بسیار ساده است که فقط در پی اندازه گیری شاخص هایی است که فرض می شود بر رضایت مشتری تأثیر گذار هستند.

Go Back

بازاریابی چیست؟

January 4, 2017

بازاریابی برخلاف تصور برخی از مردم فقط به معنی کوشش های مقطعی و کوتاه مدت برای فروش اجناس و کالاهای فروش نرفته یا بنجل نیست. بازاریابی مجموعه ای از فعالیت های تولیدی، توزیعی و تجاری است که کالاها را سریع تر و ساده تر به دست مصرف کننده نهایی می رساند.

بازاریابی علم جوانی است که سابقه پیدایش آن از قرن بیستم عقب تر نمی رود. برای بررسی بیشتر، کافی است نظری به تاریخ اروپا در قرون جدید بیفکنیم. با وقوع انقلاب صنعتی در فاصله سالهای 1760 تا 1840 در انگلستان و بهره برداری از نیروی ماشین بخار بجای نیروی کار انسان در کارخانه ها، تولیدات کارگاهی و صنعتی افزایش فوق العاده ای یافت و صاحبان صنایع مجبور شدند برای فروش سریع تر و ساده تر محصولات خود تدابیری بیندیشند.

در حقیقت تا وقتی که نیروی ماشین بخار پا به عرصه وجود نگذاشته بود، تولیدات محدود بود و در شعاع توزیع کوتاهی حرکت می کرد. اما با استفاده از اختراعات و ابتکارات جدید و پیشرفت تکنولوژی، ابتدا به تدریج و سپس به سرعت بر حجم تولیدات افزوده شد و این امر در حالی اتفاق می افتاد که تولیدکنندگان از نیازهای مصرف کنندگان دور و نزدیک، سلیقه ها، انتظارات و محدودیت های آنان با خبر نبودند. بدین ترتیب اولین مقوله ای که مطرح گردید لزوم تحقیقات بازاریابی و شناسایی نیازها، عادات، رسوم، خواستهای مصرف کننده و همچنین شبکه توزیع یا عوامل پخش کالاها بود.

Marketing

در چنین شرایطی بحثهای گسترده تر بازاریابی مانند برنامه ریزی بازاریابی، استراتژی های بازاریابی، نظامها و رقابت و ... نیز مطرح نبود. مهاجرت گروه کثیری از اروپائیان پیشتاز، خطرپذیر و آرمان خواه به آمریکا و نیاز این قاره به تولیدات اروپا نیز موجب تشدید فعالیتهای بازاریابی و توزیع گردید. در حال حاضر تولیدکنندگان بزرگ دنیا، از صرفه جوییهای مقیاس بهره می گیرند، در ابعاد وسیع تولید می کنند و برای رفع نیازهای مصرف کنندگان گوناگونی که در پهنه گیتی پراکنده اند، کالاهای متنوع و مناسب، عرضه و توزیع می نمایند.

بدیهی است در چنین شرایطی بازاریابی باید طیف وسیعی از فعالیتهای تحقیقاتی، طراحی تولید، تولید، تدارکات، توزیع و خدمات پس از فروش را شامل شود. نگاهی به فعالیتهای شرکتهای بزرگ چند ملیتی یا ملی مانند پراکتراندگمبل، ناسیونال، پاناسونیک، جنرال موتورز، رینولدز، آی.بی.ام، دوو و ... نشان می دهد که تولیدکنندگان بزرگ دنیا برای موفقیت در تجارت به طور سازمان یافته و هماهنگ عمل می کنند و از تجارب دیگر مؤسسات تجاری موفق دنیا بهره می گیرند و با دقت بیشتر در کلیه مراحل طراحی، تولید و توزیع کوشش می کنند تا سهم بزرگتری از بازار دنیا را به خود اختصاص دهند.

Go Back

3 Blog Posts

Blog Search

Blog Archive

Comments

There are currently no blog comments.